爆笑娱乐场亚游厅_傅成玉再谈国企改革:国企领导必须是懂政治的企业家,而不是官员

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2020-01-11 15:36:58
自从退休后,傅成玉很少来到中石化公司,但他的目光从未离开国企改革。傅成玉回忆,有人说,年年搞改革,效果已经不错了。而傅成玉提出要“发动群众”——企业改革,员工是改革的主体,而不是被改革的对象,要以员工为主体来拿出改革方案。傅成玉认为,必须走改革之路,研究这40万职工的发展问题,而不是“养着”的问题。

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(本文刊发于《中国经济周刊》2018年第50期)

改革开放40年,中国发生了翻天覆地的变化。正是由于一个个微观经济体的巨大变化,才最终汇成了改革大潮。国企改革也是如此,40年中诞生了一个个鲜活而富有生命力的改革样本。

傅成玉,1982年到中海油工作,直至2015年从中石化董事长的位子上退休,在30多年的国企生涯中,他因为带领中海油推进国际化征程,在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施,而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。

2018年11月末,在中石化公司总部,傅成玉和《中国经济周刊》记者就改革开放40年的国企改革畅谈了3小时,讲述了他亲历的改革开放往事,以及对当前国企改革的现实思考。

自从退休后,傅成玉很少来到中石化公司,但他的目光从未离开国企改革。采访中,他几次强调,虽然企业家个人的作用不能抹去,但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国,企业的发展来自吃透中央精神,看清国际大势,把握行业发展规律。

在与傅成玉的交谈中,他时常会强调,改革思路和实践都来自“吃透中央精神”。这并非官场套话,他直言不讳:在企业我跟党中央保持一致,从来没有直接重复中央领导的讲话,而是认真领会中央对未来国企要求的精神实质,在国企工作中落到实处。

很多人说他有一往无前的勇气,傅成玉则对记者说道,所谓的勇气和担当,是在充分吃透中央精神基础上的担当,是把事情做成、做好的担当,而不是靠武夫式的勇气。

在傅成玉看来,石油行业是走“未来的路”,把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开,石油公司才能真正有竞争力。

2003年10月,党的十六届三中全会召开,提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。

关于国企改革,当时提出了“主辅分离,副业改制”。副业人员要分流,离开国企体制。当时提出可以“带资分流”,也就是说,原先在国企副业的人员,可以带走这部分资产,实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产,也就是当时常见的做法“买断工龄”。

当时,中海油处在同样的情况下,但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗,又实现了“主辅分离,副业改制”;既使优质资产更优,又实现了把副业的不良资产做优,真正做到了把全部资产搞活做优,实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断,全体员工共同发展。“核心在于真正吃透中央精神的实质。中央提的是要把企业搞活,没有说非要买断工龄,非要把这部分人员推到社会上。”傅成玉说。

2001年,中海油上市时,中海油总公司拿出了80%的资产,但只覆盖到集团3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市,中海油服和海油工程也先后上市,占总公司资产的12%,覆盖集团37%的人员。

至此,中海油把92%的资产拿出去上市,只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人,拿着8%的资产,怎么过?要有实质的改革精神。

虽然中海油之前是以改革著称的,但这一次,领导班子一开始还是有顾虑。傅成玉回忆,有人说,年年搞改革,效果已经不错了。这块是最难啃的了,最好稳几年,就先补贴它,别惹事。

而傅成玉提出要“发动群众”——企业改革,员工是改革的主体,而不是被改革的对象,要以员工为主体来拿出改革方案。

随后,一场历时10个月的大讨论在这60%的非上市企业员工中进行,最后得出了讨论结果,“我们能活”。

“这部分人从一开始说‘活是中海油的人,死是中海油的鬼’,‘我们创造的财富上市公司拿走了,就得养我’,变成了对企业发展充满信心。”傅成玉说。

经过对剩下这8%资产进行同类项合并,搞专业化重组,重组后第二年实现销售额190亿元,利润19亿元,不但不要补贴了,还产生了10%的回报率。没有买断工龄,没有人员待业,也没有人员分流,这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。

2011年,傅成玉来到中石化工作,再一次遇到了类似的问题,而这一次,考验更为严峻。

“过去我不知道什么是大企业,觉得中海油挺大,到了中石化才知道,原来中海油在规模上与中石化比是‘乡镇企业’。还有一点,过去我不知道当国企领导人什么是幸福,到中石化才知道在中海油工作很幸福。因为在中海油,我就一心一意抓企业改革和发展。到了中石化,稳定成了一大问题,维稳办要给我汇报工作,我说企业怎么还有维稳办呢?后来过一段时间,发现大门口经常给堵上了,还有下边企业经常报告说办公楼被包围了……稳定成了我的一个大责任,过去在中海油体会没有这么深。”傅成玉说。

中石化2000年上市,66万职工进了上市公司,剩下的企业叫存续企业,有40万人。加上原来被买断后又回归的近30万人,稳定任务非常重。

2011年傅成玉到来之前的11年,中石化每年花200多亿元,以投资和维护企业运营的方式,“养着”存续企业的40万职工。

傅成玉认为,必须走改革之路,研究这40万职工的发展问题,而不是“养着”的问题。

第二年1月初,中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标,专业化重组就此拉开了序幕。

改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服,陆续都实现了上市。

“40万人没有一个写告状信的,更没有上访和堵路的。真正实现了‘无声无息搞改革,扎扎实实搞重组’。”傅成玉谈道,关键是吃透中央精神实质,一切都从人出发,要把员工视为能创造价值的资源而不是当成包袱,把工作重点放在解决体制机制问题上,释放人的生产能力,而不是简单地搞裁人、搞下岗、搞减人增效。

2013年11月召开的十八届三中全会,明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。

2014年2月,当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股,搞混改时,引起了很大的社会反响,正面、负面的评价众说纷纭。有人说,中石化跟中央精神跟得很紧,也有人认为是“乱来”。

傅成玉对《中国经济周刊》记者说,实际上,早在十八届三中全会召开之前的2012年,中石化已经着手这项改革,不是会议召开后临时想的。十八届三中全会召开后,觉得中石化原来的改革计划与中央精神非常一致,因此大受鼓舞,决定继续推进。

傅成玉说,在中石化,混合所有制早就实行了,和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制,而是突出多种所有制的优势得到发挥,实现国有资产价值最大化,包括当期价值和潜在价值。

他谈道,从当期价值来说,由于中国的工业化接近完成,中国的柴油消费已达顶峰,柴油销售虽有小幅增长,但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变,销售业务是走下坡路的。在此前的三年里,销售公司的利润逐年降低,而成本每年增加50亿元,启动改革时销售业务的利润为250亿元,也就是说,若不转型发展,5年时间利润就降没了。“在企业发展好的时候,必须居安思危,防范和规避大的风险。”傅成玉说。

傅成玉说,从潜在价值看,中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元,而非油品销售额只有100亿元,利润只有1亿元,都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站,2万多家便利店,8000多万会员。在互联网时代,这是巨大的金矿,网上网下连接将会成为规模庞大的互联网商业企业。“这两大潜在价值的挖掘都需要专业化的团队和市场化的机制。因此,推销售业务的改革,融资不是主要关注点,而通过融资建立专业化团队,开展专业化经营,推动内部体制机制改革才是核心部分。”傅成玉说。

在中海油的经历使傅成玉养成了职业习惯——时刻盯着国际行业巨头的举动。他发现,西方企业预见了行业周期,马上会处置相应的资产,在行情最好的时候卖掉,比如ge在2007年把塑料业务部门卖给了沙特阿拉伯基础工业公司、bp在2016年出售了利润空间很高的乙烯化工厂。卖掉这些业务后,企业实现了加速转型。

“相比之下,中国企业特别是国有企业,啥业务都得背着,坏的得抱着,好的舍不得放弃。我们必须得换思路,不是专注当下,而是要筹谋未来,发掘潜在的价值。”傅成玉说。推动中石化销售业务的混改,正是为了挖掘这座巨大的金矿。

不过,中石化在随后开始混改时遇到一个问题,销售板块已经在上市公司里了,而且是中石化最盈利的四大板块之一,要把它拿出来,引进社会资本,在我国没有先例,证监会一开始不同意,担心拿走了会伤害小股民。

傅成玉回忆,后来他给时任证监会主席郭树清汇报,郭一听觉得是好事,随后就派了一位副主席,带着国际部、销售部、法律部来中石化调研,调研完了同意这么做。

为了确保公平、公正、公开、透明,在销售板块后续引资过程中,采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式,整个竞标和筛选的过程由独立董事、外部监事、内外部专家组成独立评价委员会,对选定的意向投资者进行评议,评审过程由纪检监察部门组织监督。中石化领导层不参与评审。

最终,中石化销售公司29.99%股份引资1070.94亿元,市盈率达到14.23倍,而此前市盈率才8到10倍。

“销售公司利润连年下行,社会资本为什么还花高价进入呢?这说明国有企业的潜在价值非常大,市场看到了。”傅成玉说。

事实上,《中国经济周刊》曾就混合所有制改革访谈过多位业内人士,担心国有资产流失,担心被“秋后算账”,是他们最大的顾虑。傅成玉没有此顾虑吗?

他回答记者,自2003年国务院国资委成立以后,国家出台了各种相关的资产管理与交易的制度和规范。只要严格按照相关的法律法规、制度规范,公开透明操作,国有资产想流失都难。如果真有流失,一定有猫腻。

“搞企业最大的风险在于看不到风险。能看到的风险,都可以想办法规避。不能说有担忧就不干了,而是要设计好路线,想清楚如何防范风险,接着干。”傅成玉说。

到2050年,中国要建成社会主义现代化强国,到那时,中国为什么要国有企业?要什么样的国有企业?

虽然已离开国企领导岗位,但傅成玉从未停止对国企改革的思考。在他看来,目前全国国企改革实践中存在一些既突出又比较普遍的现象。其中之一是突出国资、国企监管改革,弱化国企自身经营管理体制机制改革,有的地方甚至用国资、国企监管改革替代国企改革。

在这种思路之下,改革方案很多不是从下而上自发的,而是上级设计好的。然而没有企业充分参与的改革设计与方案,其执行结果是不容乐观的。

“明天的国有企业一定不是今天的国有企业。以石油行业为例,今天先进的炼油方式,10年后可能就会被淘汰。企业家要站在未来的视角来做企业今天的事,这不是政府部门能够设计出来的。”傅成玉说。

然而,由于改革主体从企业上移到了主管的政府部门,层层出文件“确保”改革不出问题,导致了“上面想改很难改,企业想改不能改、不敢改”。绝大多数国企对企业内部改革,特别是让市场在资源配置中起决定性作用的市场化改革,基本没有启动,存在着“政府在忙,企业在盼,少数人在干,多数人在看,少数企业在试,多数企业在等”的现象。

一些希望推进的改革仅以搞试点的名义进行,而且试点一般都是从企业的基层、三级单位、二级单位开始,需要非常长的时间。而国企改革需要有预见性,出台政策的时机很重要。

“人们往往关心改革过程中会不会造成国有资产流失。其实,延误了改革时机,比如说机制不灵活,很多资产在逐渐‘死去’,这也是一种国有资产的流失。”傅成玉说。

反思近年来的国企改革,傅成玉认为国有企业要培养懂政治的企业家。国企的第一功能和职责是为国家、股东、社会创造物质财富或精神产品。而长期以来,按政府行政级别赋予国企行政级别,导致了国有企业行政化和国企领导官员化,导致了国有企业活力不足,要推进国企去行政化改革。

傅成玉表示,国有企业一定要由懂政治的企业家来领导。懂政治与企业家两条缺一不可,懂政治的企业家应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍,与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。

“在中海油、中石化工作的30多年,我们搞国企改革,很多时候并没有人给我们下硬任务,我们是在理解中央精神实质之后,一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干?那是因为我眼前的目标是国际行业巨头,那是大山我得跨过去,那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。

(《中国经济周刊》记者姚冬琴采访报道)

文字编辑:张伟

新媒体编辑:王新景

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